Бретт Гордон (Brett Gordon), ассистент профессора Колумбийской бизнес-школы (США), Forbes
Online-издания, по-видимому, столкнулись с двумя до сих пор непреодолимыми вызовами: приучить читателей платить за контент и приучить отрасль брать за него деньги. Фактически авиакомпании сталкивались с похожей ситуацией в отношении багажа.
Бретт Гордон (Brett Gordon), ассистент профессора Колумбийской бизнес-школы (США), Forbes
Online-издания, по-видимому, столкнулись с двумя до сих пор непреодолимыми вызовами: приучить читателей платить за контент и приучить отрасль брать за него деньги. Фактически авиакомпании сталкивались с похожей ситуацией в отношении багажа.
Регистрация багажа когда-то была бесплатной, но отрасль теперь пришла к общему решению. Когда расходы на топливо достигли пиков в 2008 году, ни один из авиаперевозчиков не хотел быть первым, кто начнет брать плату за регистрируемый багаж. Немногие заметили, когда низкобюджетный перевозчик Spirit Airlines начал брать плату за регистрируемый багаж (за одно место). Почти год спустя в мае 2008 American Airlines – один из основных перевозчиков – объявил, что будет брать деньги за первый зарегистрированный багаж. До конца лета их примеру последовали пять из семи крупнейших перевозчиков в Северной Америке. Почему решение American Airlines быстро приняли на вооружение и другие? Потому что компании оказались очень сведущими в интерпретации сигналов друг друга.
Сталкиваются ли оnline-издания с такой же проблемой, взимая плату за сервис, который когда-то был бесплатным? После месяцев спекуляций the New York Times недавно объявила, что будет внедрять новую систему оплаты. Несмотря на то, что есть такие, кто уже берет плату за доступ к сайтам (например, the Wall Street Journal) , большая часть online-новостей достается публике бесплатно. Многие газеты хотели бы брать деньги за контент, но никто не хочет сделать движение первым и стать третьим лишним.
В теории игр это называется проблемой координации и случается во множестве отраслей. Проблемы координации возникают, когда две или более сторон могут извлечь взаимовыгоду от принятия правильного решения, но каждый может оказаться в более затруднительном положении, если группе не удастся скоординировать свои действия. Чувствуя удавку от высоких цен, авиаперевозчики нуждались в способе взимания денег с клиентов, которые предпочитают возить много багажа. Если бы другие не последовали примеру, первый перевозчик, который ввел плату за регистрируемый багаж, рисковал репутацией и мог потерять клиентов. Как же компании решают проблему координации?
Они открыто сообщают о своих мотивах и стратегических намерениях. Когда American Airlines объявила о плате, президент AMR Corp, материнской компании сделал заявление, которое было опубликовано газетой USA Today 1 мая 2008 года. В нем он сказал, что отрасль не может противостоять заоблачным ценам на топливо и должна найти способы покрывать растущие затраты. В тот же день, USA Today цитировала пресс-секретаря United Airlines, которая сообщила, что компания “серьезно изучала” тему оплаты багажа. Менеджмент в других авиакомпаниях прочитал те комментарии и, вероятно, задался вопросом почему, если две основных компании поддержали новые платежи, их предприятие не может сделать то же самое?
Чем больше компаний объявило о подобной политике, тем сильней становится сигнал тем, кому придется последовать примеру. Когда фирмы неформально сотрудничают, не имея явных соглашений, экономисты называют это сговором. Хотя практика авиакомпаний порой выходила за рамки позволенного антитрестовским законодательством, Верховный Суд решил в одном из дел 1993 года, что формально не зафиксированный сговор не является по сути противозаконным.
В мире газет издания должны приучить читателей к идее платы за online-контент. Это может быть осуществлено, если достаточное число источников новостей примут на вооружение гибридную платно/рекламную модель (платный доступ к некоторым сервисам сайта+рекламные баннеры на сайте). The New York Times как колосс отрасли находится в уникальной позиции, чтобы помочь сделать плату обязательной. The Wall Street Journal цитировала 21 января 2010 Артура Сульцбергера (Artuhr Sulzberger), председателя правления издательской компании Times Co и издателя the New York Times, провозгласившего долгосрочную поддержку такой стратегии. Он сказал: “..мы не считаем это переключателем в финансовой игре…это больше похоже на направление, в сторону которого, как мы считаем, движется сеть”.
Другие новостные ресурсы необходимо убедить, что двойная модель доходов жизнеспособна для них, коль скоро большинство не имеет такой читательской базы и бренда, как у NYT. Откладывая внедрение своей платной системы до января 2011 года, NYT предоставила участникам отрасли шанс изучить вопрос и, возможно, со временем принять систему на вооружение. Авиалинии используют схожую тактику: предварительные сообщения о политике изменений позволяют компаниям следовать выжидательной стратегии, не совершая преждевременного действия.
Второй вызов – это помощь небольшим СМИ по внедрению системы платного контента на сайте. NYT имеет ресурсы, чтобы браться за развитие платной модели и программного обеспечения. У других не так много денег. Однажды внедрив систему, вся отрасль будет пожинать плоды трудов NYT. Газетная ассоциация Америки взяла на себя ведущую роль, когда в 2009 году анонсировала заявку на предложения систем платного контента. Ответили одиннадцать компаний, включая Google и Microsoft. Cистема, разработанная одной из компаний, и уже проверенная ассоциацией, могла бы придать уверенность небольшим компаниям перейти на новую модель.
Никому не понравится платить за что-то, что было бесплатным. Многие привыкли скачивать пиратскую музыку в интернете. Но выросли привыкшие платить за нее через iTunes. Другие модели монетизации стартовали, чтобы преуспеть. Пандора – бесплатный радиосервис, который недавно впервые закончил квартал с прибылью, используя двойную (платно-рекламную) модель. Online-новостям не придется стать другими, но ситуация, очевидно, гораздо сложней. Чем дольше потребители привыкают к бесплатным новостям, тем жестче в конце концов будет переход к другой модели. Выбор отрасли мог преобразовать ее бизнес модель на годы вперед.
Источник: media-day.ru
